| 小阳春 |
2006-06-29 22:26 |
新QC七大手法
主讲人 : 郑 琳 锋 先生
中国生产力中心
财团法人中国生产力中心专供训练课程使用
新QC七大手法
1、新QC7之意义与发展
2、亲和图法
3、关连图法
4、系统图法
5、矩阵图法
6、箭形图法
7、PDPC法
8、矩阵数据解析法
9、总结
1、新Q7之意义与发展
一、何谓新QC七大手法(N7)
1.是管理的工具，以往应用于QC以外的领域。
2.由日本科技联盟(JUSE)纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于1972年整理发表。
3.有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。
4.将语言情报用图形表示的方法。
5.新QC七大手法为
‧亲和图法(KJ法)
‧关连图法
‧系统图法
‧矩阵图法
‧PDPC法
‧箭形图法
‧矩阵数据解析法
二、需要使用新QC七大手法的理由
1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。
2.管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。
3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，并产生具体可执行方案(图)。
4.QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新QC手法。
5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。
︵
乔哈利之窗︶ 自己
他人 知 不知 由自己一人(一部门)来从事，不管多么努力也仅知道其中的部份，一人是不行的。
知
不 知 由大家来做，加上并使得做的部份变得明白，所以要利用小组来运作活用。
不断地使用新QC手法，即能激发创意、创造力，的部份就也能领悟出来。
最初着手之际，即使是小组运作也仅了解的部份，如此也行。第一次仅将脑海中所想的予以揭穿即算了事。
使用新QC手法的话，可使自己有信心成为有创意、创造力的人。
图 问题解决需要集合全员的智能
遭遇迷茫复杂的问题
需要将问题变成能解决的方式
使用新QC手法
不使用新QC手法
掌握迷茫
的背景 无法掌握
迷茫的背景
想法来回兜圈子 头脑混乱
能让人看得见 容易整理 容易设定计画 问题探讨容易 无法深入问题 难于拟订计画 无法整理 让人看不见
让 人知 道 能好好表现 未出现遗漏 涉及问题的核心 未触及问题的核心 出现遗漏 无法好好表现 未能让人知道
获得
协力 顺利进行 对策适切
吻合 对策离谱 无法顺利进行 无法获
得协力
变成能解决的问题 未变成能解决的问题
图 使用新QC手法与未使用之情形比较(关联图)
问题解决程序简表
当我们观察到……或发现……时 现 象 例如：
人员出勤率93％
确认并定义问题
WHAT,WHEN,WHERE WHO,HOW,FOW MUCH
这现象是否正常？
跟标准或目标比较的差异(偏离程度)？
其差异是否不该存在？ 问 题 人员出勤率的目标为95％低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。
分析原因
WHY
为什么会发生异常？ 原 因 请假人数太多
设定改善目标
并形成解决方案
如何改善异常？
如何控制发生异常的原因 对 策
处置：问题发生立即采取的措施*公布人员出勤 状况
治标：解决问题的手段*强化请假管制
治本：避免问题再发生的方法*加强员工向心力
商量、追踪及控制改善成效
QC＝ 事 实 基于事实管理
资 料 对于眼前的问题一般而言使用语言资料比数值资料的人为多。
数值资料 语言资料
整理数值资料取得前的问题
整理数值资料取得后的问题 Q7的手法 N7的手法
设计上，计画‧创意发想的技法
解析上，掌握问题的技法 整 理
情 报 ＝达成目的之所需知识
图 N7与Q7(含统计方法)的关系图
贰、亲和图法
一、何谓和图法
所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。
二、亲和图法的使用时机
(1)讨论未来问题时。
(2)讨论未曾经验之问题时。
(3)针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。
三、亲和图的制作方法，进行步骤
(1)决定主题。
(2)针对主题来进行语言资料的收集。
(3)重新确认，修正语言资料。
(4)语言资料卡片化。
(5)卡片的汇集、分群。
(6)制作亲和卡。
(7)卡片的配置排列。
(8)完成亲和图。
四、亲和图例
图 某建设机械制造业─「今后企业环境将如何」
企业之间生存竞争更为激烈
世界上有需要建设机器
将来国内将会被少数厂商所独占
迈向海外当地生产化
市场占有率之竞争激烈化 建设机械厂商将进行结合或并购 国内需求量无法扩大
国内间技术交流更为紧密
由于大小公司之业务联合产生了市场支配力 由于产品特色激烈竞争渐形成弱肉强食之形态进而进行并购 国内需求量处于低迷状态
机械式建设机器在东南亚地区渐渐以生产为主
国内需求量急增没有希望
必须采取对策以应付其它公司扩 国内建设机械厂商将集约少数化
向低开发国输出之比重增加
顾客将对厂商提出多种多样需求
顾客需求多样化
对自动化机械的要求提高
达成机械指向大型化
必须事先收集到顾客的要求 建设机械加强省人化 将更进一步朝向电子化
由于政府政策必须开始大型开发计划，并累积自有技术 指向省人化
(在恶劣环境中的作业水中作业时)
顾客导向将更被重视
将形成自动化电子化
起重机的生产将以大型为主体 对应3～5年中期目标及长期远景之经营对策体制将决定胜负 建设机械流行高级化因而迈向电子化
朝向电子化形成系统化社会
国内开始生产采用油压电气控制的建设机械
公害问题将更加被注目 解决品质、省能源、省人、公害、价格等之顾客需求
将进入QA水准的竞争时代 对机械省能源之要求提高 迈向混合劳动的时代
服务竞争时代的来临 对QA的要求提高
能源问题更加现实 迈向高龄化高学历化
维护保养服务的好坏直接影响订单 顾客的品质要求水准提升
将转移到省能源的对策机种上，展开顾客水准与制造商水准的拉据战 女性工作者更加活跃
必须让顾客对公司技术服务及零件服务等有优秀及可安心的评价 QA指向将深入
(厂商与顾客皆提高QA的重要性意识
大卡
中卡 中卡
小卡
小卡 个别 小卡
语言 语言 个别
语言 语言
语言 语言 个别
语言 语言
语言 个别
小卡
语言 语言
语言
语言 语言
图 亲和图
参、关连图法
一、何谓关连图法
关连图的概念图
对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)。
1.关连图法的适用范
(1)制造工程的不良对策。
(2)市场的抱怨对策。
(3)业务改善。
(4)QA、QC的方针展开。
2.关连图的型式
(1)中央集中型
图 中央集中型关连图
(2)单方向集中型
图 方向集中型关连图
(3)关系显示型
图 不画出问题点之关连图
(4)多问题点型
图 具有多数问题点关连图
二、关连图的制作方法之进行步骤
1.确认目的。
2.问题探讨。
3.制作关连图。
(1)制作原因卡。
(2)排列卡
图 将因果关系较强之卡片加以整理
图 依因果关系排列
(3)决定一次原因
一次原因
一次原因
问题点 一次原因
一次原因
图 问题点与1次原因
(4)订出卡片之因果关系。
(5)制作关连图。
(6)看关连图。
4.修正图形。
5.圈出重要项目。
6.重要项目的具体实施计划。
7.关连图的再修订。
三、关连图例
图 就题目「为何落下物品会引起灾害」所作成的关连图
主题 ○○○○○○○○○○○○○○
日期 ○○○○○○○○○○○○○○
场所 ○○○○○○○○○○○○○○
成员 ○○○○○○ ○○○○○○○
○○○○○○ ○○○○○○○
图 主题「为何没有成为……」之关连图的制作
以面谈调查法收集资料
〝金兴制铁厂的标准化问题点是什么？〞
以亲和图法来找出问题
主题：金兴制铁厂的标准化问题点是什么
未及时设定改订
标准的地位不明确
技A裁决花时间 未基于最新的情报来标准化 太忙而未进行标准化 标准化为何进行
需要许多职制的承认 规划未合规定 标准担当者的任务不明确 合议部位不明确
裁决延缓 异常的处理规定太旧 厂商的处理说明书代替标准书 乱 盖 印
标准化推进部的服务不周
在标准之中也有不实的
利用关连图法使问题构造明确化
主题：标准化困扰的是什么
管理重点不明确 有不实的标准 裁决延后
未及时改订修订
没有以5W1H来制作标准
标准化困扰的是什么
标准的地位不明确
用纸格式不一致
标准化推进部门服务不周 厂商的处理说明书代替标准书
明确标准化应着手事项，能让有关人员认识问题，可获得解决上的协助
图 亲和图法与关连图法的组合
肆、系统图法
一、何谓系统图法
系统图法系为达成目标或解决问题，以「目的一手段」做有系统的展开，以寻求出最适当手段的方法称之。
二、系统图的二种型态
型 号 使 用 目 的
对策展开型 目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得
构成要素型 将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确
质问4
质 问3 手段‧方策
手段‧方策
质 问2 手段‧方策
手段‧方策
手段‧方策
质问1 手段‧方策
手段‧方策 手段‧方策
手段‧方策
手段‧方策 手段‧方策
目的‧目标 手段‧方策
手段‧方策
手段‧方策 手段‧方策
手段‧方策
手段‧方策
手段‧方策
手段‧方策 手段‧方策
手段‧方策
目的的确认
图 系统图之思考方式
系统图「N7手法(新QC7大手法)企业内普及)
评价 责任分担 实
施
事
项
效
果 可行性 重要度 本公司 部
门
事
业
处
品管 人事
目 的 1 次 2 次 3 次
△ ○ 3 ◎ 决策者丛书「企业之新QC7手法」
△ ○ 3 ◎ 「品质优良案例集」国家品质月增版号
○ × 5 ◎
○ ○ 1 ◎ 将自己部门活用案例参加CPC研讨会
○ ○ 1 ◎ TQA课长发授者需对相，故导之，并一同实施取得结果
○ ○ 1 ◎ ○
○ ○ 1 ◎ ○ 第1次85.10/1经理级20名第2次85.11/5管理者20名第3次85.12/10工程部30名
△ ○ 3 ◎ ○
○ ○ 1 ◎ ○ 预定3名参加3/15中国生产力中心举办之研修班
△ ○ 3 ◎ 11月份起每回2页解说
○ ○ 1 ◎ ○ 预定年度内作成发行研修习题及实际活用案例
○ ○ 1 ◎ ○ ○
图 对策展开型系统图
图 构成要素展开型系统图
人事管理 考 核
薪资管理 升 迁
人事部门机能
教育训练管理 轮 调
表 扬
劳保管理
人员召募管理
要 求 品 质
1次 2次 3次
环境良好 屋内环境良好 空气新鲜
适度的湿度
室音舒适
安静的环境 内部声音不外泄
外部声音不侵入
外部之震动不传入
室内明亮 自然光容易进入
照明良好
周围环境良好 容易生活的环境
交通便利
自然环境良好
客户要求品质展开系统图
切换基面温度
快速提升温度
产 生 热
平均基面温度
产生蒸气 储 水
产 生 热
容易给排水
造成压力 确保本体重量
三、系统图的制作步骤
(1)设定问题成目标(以粗字笔写在卡片上)。
(2)记入所设定目标的限制条件。
(3)第一次展开，讨论出达成目的的手段。
(4)第二次展开。
(5)制作实施手段的评价表。
(6)作成系统图(将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系)。
(7)填入完成此系统图的履历。
四、系统图例
效
果 实
现
性 等
级 其它事项
使提出的资料必需格式化及简化
○ △ 2
决定使会议时间在二小时之内 ○ △ 2
资料整理工作委任给部下办理 ○ △ 2 依其情况而定
以工作以外的时间作为支持时间
△ △ 4
自己的工作要在时间外消化 △ △ 4
平常就做好QCC支持时间的计划并遵守之 ○ △ 2 每月作成
积极地参与休闲活动
○ △ 2
作出QCC商讨日
○ ○ 1 每月一次
出席QCC的会议
○ △ 2 取得圈的了解同意
就主题做自我研修
○ ○ 1
定期召开QCC研修会
○ ○ 1 每年2次
召开小组研修会
○ ○ 1 每月1次
提出能够使人明白评价结果的建议
○ △ 2
与QCC干事进行商讨
○ ○ 1 每期1次
阅读有关QCC的书籍
○ △ 2 每月反复一册
必需习惯于业务中使用手法
○ ○ 1
作为手法研习会的讲师
○ △ 2 每年2次以上
使所有的班长都参与手法研习会
○ △ 2 作成授课计划
在年度计划阶段提出建议
○ ○ 1 每年2次
明确地说明工厂的目标
○ ○ 1 每年1次
平常就需注意听取QCC活动的进展情况
○ ○ 1
必需提出圈的会议议事记录
○ ○ 1 每月一次
在周末时于日志中记载QCC活动的进展情况
○ × 5
使其参与圈长的研修会
○ ○ 1 每年一次
图 就主题「如何有效地支持品管圈活动」所作成的系统图
问题 原因 对 策
WHY(1) WHT(2) WHT(3)
输入错误 输入人员疏忽 1.仔细核对检核表
2.利用计算机自检核功侦错
3.加强人员教育训练
4.订定赏罚标准
新进人员不熟悉 1.举办新进人员
2.降低人员流动率
承办员交接不清 1.建立代理制度
填错单据、字段 1.加强人员教育训练
2.审核者从严审查
3.订定赏罚标准
单据书写错误 填写不清楚 1.业务员须取得客户详细交易资料
2.单据书写不清楚者予以退回
汇率换算错误 1.加强人员教育训练
2.订定赏罚标准
计算机档案错误 计算机程序不适用 1.依实际需要修改计算机程序
档案资料错误 1.定期寄发客户数据检验
2.客户资料异动时，立即通知计算机中心修正
客户倒闭 客户经营不善
客户受景气影响 1.加强客户信用调查
2.必要时采现金交易
3.随时掌握，瞭客户营运状况
改变付款方式 延长票期
改变单价 1.加强与客户沟通，使其了解公司收款方式
2.出货前即订立买卖付款合约
3.要求客户依合约付款
客户作业疏忽 客户忘记验收 1.出货后随时提醒客户验收
2.必要时，向客户承办员之主题反应
要求更改发票 客户要求更改发票 1.出货前先与客户沟通
2.依税法规定随货送发票，并要求客户承认
销售状况不良 产品竞争力低 1.了解销售不良原因，并加以改进
而拒收 经销商销售能力差 1. 慎选经销商
订单问题 客户下错订单
客户取消订单
客户变更订单 1.加强与客户沟通，了解原因并加以改进
2.划分损失承担责任
*：表最重要因素
规格不符
品牌不符
出货前未先确认 1.出货前，先确定客户所需规格品牌
2.先以样品要求客户测试
销售退回与折让原因对策图
伍、矩阵图法
一、何谓矩阵图法
利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。
二、矩阵图类型
L型、T型、Y型、X型、C型等类型矩阵。
三、矩阵图法实施步骤
1.决定事象的组合
2.决定图别类型
3.决定各组之要素
4.矩阵图之作成
5.关连表示方法决定(◎，○，△)
6.考虑对应与关连
7.符号之记入
R
R1 R2 R3 Rj Ra
L
L1
L2
L3
︰
Li ○
着眼点
Lm
图 矩阵图法的概念
L型矩阵图
T型矩阵图
0：：：
d4
d3
d2
d1
c------------- c4 c3 c2 c1 a1 a2 a3 a4 ---------------A
b1
b2
b3
b4
：：：0
Y型矩阵图 X型矩阵图
Y,Z对应的L型矩阵图 X,Y对应的L型矩阵图
Y
Z y1 y2 y3 y4 y5 y6 y7 y8 Y
X y1 y2 y3 y4 y5 y6 y7 y8
z1 x1
z2 x2
z3
x3
z4 x4
z5 x5
x6
y8
y7
y6
z
x z1 z2 z3 z4 z5
y5
x1
y4
x2
y3
x3
y2
x4
y1
x5
x6
X,Z对应的L型矩阵图
C型矩阵图
C型矩阵图的展开图型
P型矩阵图的概念图
四、矩阵图例
评 价 任 务 分 担 实 施 事 项
效果 实现性 等级 所品管圈事务局 课、工厂支持者 课、工厂干事 圈长 圈员
系统图的四次手段 ○ ○ 1 ○ ◎ ○
系统图的四次手段 ○ ○ 1 ◎ ○ 次／每月召开
系统图的四次手段 △ ○ 3 ○ ◎ 每回召开时数
系统图的四次手段 ○ △ 2 ○ ◎
系统图的四次手段 ○ × 5 ○ ◎
系统图的四次手段 ○ ○ 1 ○ ◎ ○
系统图的四次手段 △ △ 4 ○ ◎
系统图的四次手段 ○ △ 2 ◎ ○
系统图的四次手段 ○ ○ 1 ◎ ○
系统图的四次手段 ○ ○ 1 ◎ ○
系统图的四次手段 ○ × 5 ○ ◎ ○ 次／年‧人以上
系统图的四次手段 ○ △ 2 ◎ ○
系统图的四次手段 △ △ 4 ◎ ○
系统图的四次手段 △ ○ 3 ◎ ○ 次／月
系统图的四次手段 ○ ○ 1 ○ ○ ◎
系统图的四次手段 ○ ○ 1 ○ ◎ ○
系统图的四次手段 ○ × 5 ◎ ○ ○
系统图的四次手段 ○ △ 2 ○ ◎ ○
系统图的四次手段 △ ○ 3 ○ ◎
图 任务分担之矩阵图(L型)之制作
矩阵图「外观不良原因追究T型矩阵」
退货率 现象 ◎计
卷曲不良 ◎ ◎ ◎ ○ 3
皱折 ◎ ◎ ○ ○ ○ 2
气泡 ◎ ◎ ○ ◎ ◎ 4
异物 ◎ 1
◎计 2 2 1 1 1 2 1
现象
◎强关连
○有关连
工程
(对策) No. 1 2 3 4 5 6 7 8
原
因 材
料
的
×
×
×
不
良 材
料
变
形 前
处
理
时
间
过
长 前
处
理
剂
过
多 处
理
剂
浓
度
过
高 处
理
方
式
不
当 处
理
温
度
异
常 前
处
理
剂
之
沉
淀
物
W剂处理
调合
原材料购入
前处理
处理温度调整
处理机-I
处理机-II
付加处理
最后加工
包装
◎ 1
◎ 1
◎ ◎ ◎ ◎ ○ 4
◎ ◎ 2
◎ ◎ ◎ ◎ 3
◎ ◎ ○ ○ ◎ 3
○
◎ 1
◎计 4 3 1 1 1 2 2 1
摩擦污染 △ △ ○ ○
异色污染 ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ○ ○ △ ○ ◎ △ ○ ○ △
同色污染 △ ○ ○
污点污染 △ △ ○ ○
黑点污染 ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○
工程(发生处) 现象
原因 油 锈 出色
(自) 出色
(他) 疪
点 尘
埃 凹 白
纸 油
系 油液滴落 黏附渣滓 黏附羽毛 手
垢 封面纸 纸 黑色涂料 静
电 灰
尘
混合 ○ ◎ ○ ○
鼓罐 ◎ ◎
原料 ○ ○
作业 ○
○搬运、保管
○
机械
进纸、出纸 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎
泵、管路 ○ ○ ○
涂装滚筒 ○ ○ ○ ○ ○
先导滚筒 ○ ○ ○
圆筒 ◎ ◎ ○
夹子 ○ ◎ ○ ○
××× ○ ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○
环境 天花板 ◎ ◎ ◎ ○
床 ◎ ◎ ○
框架 ○ ◎ ◎ ◎ ○
管道 ○ ○ ○ ○ ○
冷却水 ○ ○ ○
○搬运、保管
○ ○ ○ ○ ○
机械
吹雾 ○ ○ ○ ○ ○
冰箱 ◎ ◎ ○ ○ ○
贴齐 ○ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○
去艳 ○ ○ ○ ○ ○
滚筒 ◎ ◎ ◎ ○ ○
环境
机械
单面车刀 ○ ○ ○
裁刀 ○
SE ○ ○ ○
环境 床 ○
◎：强关连 ○关连 △：弱关连
图 印刷用交叠污染不良应因寻求矩阵(T型矩阵)
职 权 一 览 表 ××课
职称
裁决事项 班
长 股
长 课
长 经
理 总
经
理 备注
1.人员调配 ○ ◎
2.生产计划拟定 ○ ◎ △
3.千元以下请购 ○ ○ ○ ◎
工
作
要
求
条
件
应有知识、与其技能
教
育
训
练
课
程
利用关连图法探索原因
未有安全
库 存
以系统图法来展开方策与以矩阵图法来找出它与代用品质特性的关连
钢板代用品质特性
出货期 制品尺寸 捆 包 外 观
特性
实施事项 不
会
延
误
缴
货
期 不
会
错
误
出
货 不曲
会、
翻扭
面在
、一
弯起
切
口
不
会
打
开 正
确
卷
曲
尺
寸 重
叠
性
良
好 结会
束松
的弛
地
方
不
不
生
锈 无
退
还 外
观
好 便
宜
目的 手段
转动摩耗量的测定 ○ ○ ◎ ◎
卷曲部形状的检讨 ○ ○ ◎ △ ○ ○
加工热测定 ◎ △ △ △
转动模具改善 ○ ◎ ◎ ◎ △ ○ ◎
下压调整基准 △ ◎ ◎ ◎ ○ ◎
施工审核表的完备 △ △ ○ ○ ○ △ △ △ △ △ △
重新检讨作业标准 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ △ ○
OJT的实施 △ △ △ △ ○
以PDPC法使实施有顺序
图 关连图法、系统图法与矩阵图法的组合
最高阶层的讨论 由最高阶层品质
至上的经营理念
，公司现况，政
治、经济、技术
、环境影响等来
浓缩改善企业体
质的方向 利用亲和图法或目标、策略关连图探索体质改善的方向
妨碍体质改善要
因的分析及对策 利用问题点、要因关连图检讨阻碍要因 |利用目标、策略系统图|展开策略
部门讨论
最高阶层提示
的公司前途预测
各部门讨论预测
案并提供具体策略 依预测案各项目考虑本身部门现况、未来情况，做具体的提案，用亲和图法、关连图、系统图等加以整理。
各部门的提案及最高阶层预测案用矩阵图加以整理，再加入挑战性梦想
最高阶层设定
长期预测 最高阶层预测案项目
各
部
门
别
提
案 ◎，○，△可用以表示关连，也可以表示提案重要度
图 预测案设定步骤例
陆、箭形图法
一、何谓箭形图法
1.PERT(Program Evaluation and Review Technique)
2.决定最适日程计划之方法
3.箭形图法使用时机
‧为了使多项工作有效率地进行
‧进度管理与调整
‧掌握整体计划，显示各项工作之相互关系
4.箭形图常用符号
25 (1)结点与结点编号(Event或
试 作 25 9 Node)
7
一对策或实施事项的起始点或
设计图面作成 终图
9
i j i＜j
(2)作业，实施事实(Job, Activity)
设计图面作成
5 11
9(日)
(3)虚作业(Dummy)
------------→11 时间为0之作业，表示须完成结点才进行11，系用来协助表示作业间先后相互关系。
(4)结点日程(Node time)
最快结点日程→16
16 ←最慢结点日程
最快结点日程(Earliest node time)：
从结点i开始的作业，不管如何，最快也需这一天才能开始的日程，以tLi来表示。
最慢结点日程(Latest node time)：
在结点i终了的作业，不管如何，最慢也必需在这一天完了的日程，以tEi来表示。
结点日程之应用最能发挥箭形图法之优势。
4.日程的计算
(1)最快结点日程的计算
箭形图的出发点(结点i)的最快结点日程是为0
设结点j是一个后接作业的结点时，其最快结点日程 可以下式求出
在此 是结点j的先行结点i的最快结点日程，Dij是作业(i、j)的所要日数。
结点j是两个以上之后接作业的结点时，其最快结点日程tEj依下式求出
(2)最慢结点日程的计算
箭形图的最终点(结点n)的最慢结点日程，与其结点的最快结点日程同值，即
结点i是一个作业的先行结点时，其最慢结点日程tLi是以下式求出
在此 是结点i之后接结点的最慢结点日程，Dij是作业(i、j)的所要日数。
结点i是两个以上先行作业结点时，其最快结点日程以下式求出
二、箭形图法实施步骤
1.决定主题
2.列举必要作业，实施事项
3.将各作业卡化
4.将卡片做先行、并行、后续之时间顺序排列，有必要可增减卡片
5.作网络图
6.计算结点日程
7.绘出关键路线
箭形图之作成
日期
部门 □年1月 □年2月 □年3月 □年4月 □年5月
采购课
技术课
生产技术课
品保课
制造课
会计组
三、箭形图例
作业名称 1(周) 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
基础工事
骨架组立
钉 外 墙
外装修整
内壁作业
配管工事
电路配线
建材装置
内壁涂漆
内部修整
检查‧交付
「建筑QC房屋)
钉外墙
2 外装修整
1
基础工事
2 骨架组立
4 建材装置
3 内部修整
2 检查交付
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